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发表于 2006-3-25 16:15:00
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六问:六西格玛关键的第一步是什么?
张先生:听过您的介绍,我对六西格玛有了一定的认识。它确实是一种行之有效的管理方法。现在,我们决定导入六西格玛。但是,如何走好第一步呢?我是不是先要培训一个六西格玛团队?
何教授:我刚才讲过,六西格玛实施的关键在于高层领导,因此,第一步工作就是要对高层领导团队进行六西格玛基础的培训,一般是2天时间的培训,主要目的是要让高层领导清楚六西格玛是什么,为什么企业需要六西格玛,如何实施六西格玛,本企业实施六西格玛的愿景是什么等等。当然选择专业的培训机构或咨询机构也非常重要,但是一定要注意,六西格玛项目工作要有企业自己完成,过多地寄希望于咨询公司往往难以保证六西格玛实施的长期成功。
完成高层领导团队的培训后,企业高层领导内部也要充分讨论,达成一致意见,在统一认识的基础上,制定实施六西格玛的具体计划。
配文:六西格玛小辞典
通常,组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。其中的关键角色与职责有:
执行领导(Executives):六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在六西格玛管理中负有以下职责:
● 建立组织的六西格玛管理愿景;
● 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统;
● 确定组织的经营重点;
● 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。
倡导者(Champion):六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色,他们负有以下职责:
● 负责六西格玛管理在组织中的部署;
● 构建六西格玛管理基础,例如:部署人员培训、制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等;
● 向执行领导报告六西格玛管理的进展;
● 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
大黑带(MBB-Master Black Belt):又称为黑带大师或黑带主管。一般来说,他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询,为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责:
● 对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验,并将他们传递到组织中来;
● 培训黑带和绿带,确保他们掌握了适用的工具和方法;
● 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导;
● 协调和指导跨职能的六西格玛项目;
● 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
黑带(BB- Black Belt):六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中,他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责:
● 领导六西格玛项目团队,实施并完成六西格玛项目;
● 向团队成员提供适用的工具与方法的培训;
● 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进;
● 向团队传达六西格玛管理理念,建立对六西格玛管理的共识;
● 向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展;
● 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带;
● 为绿带提供项目指导。
绿带(GB-Green Belt):六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。一般,他们是黑带领导的项目团队的成员,或结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
六西格玛项目团队(Six Sigma Team):六西格玛项目通常是通过团队合作完成的。项目团队由项目所涉及的有关职能(比如:技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等)人员构成,一般由3-10人组成,并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。 | 作者: fxl_2k 发布日期: 2006-3-19 | 七问:如何实施六西格玛?
张先生:能否具体谈谈六西格玛的具体实施步骤?
何教授:六西格玛的具体实施可以分为以下步骤:
第一步:六西格玛实施前准备
六西格玛是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系,其具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进,是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此,企业在实施六西格玛之前,须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。
制定或评价企业战略的方法或模式很多,其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Benchmarking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)和威胁(Threat),确定企业的战略定位、战略方针和目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较,确定竞争优势和劣势,制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势和劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准)进行自评,发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。
一旦确定企业的战略,下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施,这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标,目前国际上普遍采用的方法是平衡记分卡(Balanced Scorecard), 平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展四个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。
组织上的准备工作包括确定六西格玛推广人,六西格玛推广人应由企业的高层领导担任,全面负责六西格玛推广工作,包括项目选择、协调、评审、考评等。
第二步:六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要,项目选择不是黑带学员的个人行为,要有管理层参与。在具体选择项目时,以下几点非常重要:
1.六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致,即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
2.六西格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
3.六西格玛项目所涉及的流程最好是跨职能的,流程中的问题比较复杂,需要跨职能的团队合作才能完成。
4.项目成果是可以预计的,在项目开始前,要评价项目的预期收益指标(如净现值、内部收益率等)。
具体来讲,在选择六西格玛项目时,重点从以下几个方面考虑改进的机会:
1.顾客方面,采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素, 或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR, Critical Customer Requirements),并整理出关键质量特性(CTQ, Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发,解决影响顾客满意度最大的关键因素。
2.企业的内部流程方面,主要是分析平衡计分卡中的弱项指标或关键业绩指标(KPI, Key Performance Indicator)中的弱项,明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系,六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
3.竞争对手方面,主要是通过基准评价找出本企业与同业之冠(Best in Class)之间的差距,确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。
一般来讲,根据以上方面确定出的改进机会可能比较多,从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目,另外在安排六西格玛项目时,要考虑企业的资源是否充分,项目之间有没有目标或资源上的冲突,项目本身属于黑带项目还是绿带项目等,一般,绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些,不如黑带项目复杂。
第三步:制定六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后,需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人,他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准:首先,该成员应熟悉其业务流程,有较好的业务基础;其次,改成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次,该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长,除具备上述团队成员应具备的素质外,还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。
项目团队建立起来以后,为了明确项目的目标、内容和工作计划,需要建立团队宪章(Team Charter), 团队宪章主要包括:拟改进业务个案、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务个案重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系;改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距;项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标;项目的范围指出项目的起始点和终止点,以及项目所涉及到的职能部门, 通过绘制拟改进过程的SIPOC图(供方-输入-过程-输出-顾客, Supplier-Input-Process-Output-Customer)来确定项目的边界;项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划,项目计划要尽量详细,要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点; 最后,在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外,为了保证项目团队的工作效果,还必须制定团队的行为规范,以防止团队工作的矛盾和内讧。
目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式,在摩托罗拉,这个过程被称为行动学习(Action Learning), DMAIC(Define,Measure ,Analyze,Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式,下面简单介绍一下 DMAIC流程。
1.界定(Define)
项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等, 前面已经简单介绍过,不再赘述。
2.测量或测评(Measure)
测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标,定义测量过程,确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系,进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小,保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
3.分析
分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因,由于六西格玛项目的复杂性,如果没有科学的数据分析,难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术,进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
4.改进
改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因,大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题,实验设计(DOE, Design of Experiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段,一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选,可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功,有必要进行一些局部试运行试验,对改进方案进行验证。
5.控制
控制的目的在于保持项目的成效,在控制阶段,要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书,建立过程控制系统和失控行动方案,采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。另外,在本阶段,将项目成果进一步向其它类似的业务流程推广也是一项重要的任务。
第四步:项目阶段评审
为了保证项目严格按计划执行,需对项目进行定期的阶段评审。企业的高层领导、六西格玛倡导人、项目出资人等参加项目评审,发现项目执行过程的问题后要及时采取纠偏行动。在项目定义阶段,重点评估项目的团队宪章,评估方法简称为SMART(Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound; 意为:具体、可测量、目标可实现、与战略相关和有具体的时间安排)。在测量阶段,重点评价测量项目是否有意义、测量的数据是否真实可靠、测量系统是否可以接受等。 在分析阶段,重点评审是否找到了问题的根本原因,分析工具和分析结果是否可靠等。在改进阶段,重点评审改进方案的可行性、效果和改进方案实施计划等。在控制阶段,重点评审过程控制系统和控制方法的有效性,保持改进的成效。
第五步:项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面,一是直接的经济效益评价,一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价,主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用,对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外,对项目成员,根据他们在项目工作中的表现,授予六西格玛黑带或绿带资格。黑带本指跆拳道中的高手,这里是指那些能够系统、熟练地运用质量管理的工具和方法,成功地解决质量问题的高手。一般黑带是项目团队的队长,绿带是团队成员。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目,在企业内部进行六西格玛培训,并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。
第六步:建立属于自己的六西格玛管理模式
我们也称这一过程为六西格玛管理的客户化过程或固化过程。这一阶段的主要任务是建立共享学习机制,定期开展六西格玛项目交流,构建学习的信息平台,编写内部培训教材,培养资深黑带,培养内训师,将六西格玛推广工作日常化并鼓励企业的黑带、绿带等参与国内外六西格玛交流。 | 作者: fxl_2k 发布日期: 2006-3-19 | 八问:国内企业实施六西格玛有哪些成功先例?
张先生:我国企业有哪些成功开展六西格玛的先例,可以给我们一些经验借鉴?
何教授:在中国成功实施六西格玛的企业包括国外的独资或合资企业及其它们的战略合作伙伴,如摩托罗拉、GE、三星、LG及其主要的供应商。国内的企业包括宝钢、哈飞、上海航空等。这里我想以宝钢为例谈谈。推进六西格玛精益运营,是宝钢股份进一步提升管理水平的需要,是宝钢管理发展的必然要求。经过近三年强势、持续、扎实有效的推进和实践,宝钢股份已开始形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氛围和现场管理新模式。六西格玛精益运营培训和项目实践已成为宝钢股份发现人才、培养人才的一条有效途径。
2002年,宝钢股份率先在热轧厂进行精益生产试点。2003年,宝钢股份将六西格玛与精益运营有机融合,并在各生产厂全面推进。去年,宝钢股份加大了培训教材的编写工作。经过黑带大师以及宝钢教培中心教师的共同努力,先后编写了黑带教材五本、绿带教材两本、幻灯片3724张,形成了具有自主知识产权的带级教培教材。同时,宝钢股份开展了六西格玛精益运营各类培训和辅导工作,自主实施比例达84%。
在推进六西格玛精益运营过程中,宝钢股份注重将人才培养与项目推进相结合,并取得实效。两年来,共实施六西格玛精益运营改善项目165个,先后有172名明星、134名黑带(包括黑带大师16名)及201名绿带在项目实施中得到锻炼。去年,宝钢股份首次组织了部分首席工程师的黑带培训,共有七位首席工程师接受培训,实施了七个黑带项目,培养了一批人才。
宝钢股份紧紧围绕生产经营重点、难点,加大六西格玛项目实施力度,去年启动项目104个。项目改善包括产品和过程质量改进、流程周期缩短、产能提高、成本消耗节约以及管理效能效率提升等方面,取得效益4亿元。乳化液斑迹和平整发黄是2030冷轧的老大难问题,严重影响普冷产品的成材率和用户合同的按时完成。冷轧厂采用六西格玛工具,结合项目实际运用了大量统计和精益工具,使斑迹改判率由1.3%下降到0.596%。制造部在实施“提高罩式炉装炉量”六西格玛项目中,通过流程分析等使2030罩式炉平均装炉量从每炉86.8吨提高到90吨以上,创经济效益500万元以上。热轧厂“提高1580热轧轧制节奏”项目,通过提高工序节奏、精轧工序节奏和生产组织优化,将1580轧线的轧制节奏由项目开展前的平均123.6秒缩短到119.8秒,每块钢的轧制时间节约了3.8秒,创效益800多万元。
采购部、销售部通过实施“提高卷钢小样一次检验合格率”和“减少战略用户异议周期”项目,提高了供应商管理的有效性,使宝钢战略用户异议处理周期缩短至五天以下,用户满意率得到显著提升。
宝钢股份推进六西格玛精益运营,受到有关机构和企业界的好评。去年,在全国六西格玛大会上,宝钢股份获得2004年度全国六西格玛推广先进企业称号,三个项目被评为2004年度全国六西格玛优秀项目,成为此次获全国优秀项目奖最多的企业之一。同时,宝钢股份还获得2004年度上海市六西格玛管理优秀组织奖,七个项目被评为2004年度上海市优秀六西格玛成果奖。
宝钢股份中高层管理人员和黑带大师从去年开始陆续作为演讲嘉宾应邀参加了上海市国际工业博览会六西格玛论坛、六西格玛中国万里行、全国六西格玛大会、全国首届黑带大会、亚太GE公司高层论坛等,宝钢股份六西格玛精益运营的品牌效应越来越明显,得到国内外许多著名企业的推崇,为企业树立了良好的社会形象。
九问:我能从哪些机构获得六西格玛的专业指导?
张先生:在中国从事推广六西格玛的专业机构都有哪些?您是全国六西格玛推进工作委员会专家委员会主任, 请问全国六西格玛推进工作委员会是一个什么样的机构?
何教授:中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会(简称全国六西格玛推进工作委员会)成立于 2002年9月16日,是经原国家经济贸易委员会批准,并报国家民政部批准、注册的全国性社会团体分支机构。
全国六西格玛推进工作委员会的宗旨是:宣传六西格玛管理理念,推广六西格玛管理方法和工具,引导我国企业实施六西格玛战略,不断改进企业的经营绩效,提升我国企业的国际竞争力。
全国六西格玛推进工作委员会的主要职责:一、跟踪六西格玛管理应用领域的最新动态,开展六西格玛管理及有关工具、方法的应用研究。二、建立六西格玛黑带注册制度,培养六西格玛管理专门人才。三、组织交流、推广国内企业实施六西格玛管理的成功经验,促进六西格玛管理在我国的推广、应用。四、对实施六西格玛战略成效显著的企业、项目和个人进行表彰,以引导更多企业实施六西格玛管理,鼓励更多的优秀人才投身六西格玛管理的研究和推广工作。
全国六西格玛推进工作委员会现任主任是弋辉先生。推进工作委员由政府有关部门、高等院校、科研机构、国内外培训咨询机构和企事业单位的代表构成;专家委员多为国内外从事六西格玛研究和实践的专家、学者和质量工作者。
推进工作委员会办公室为全国六西格玛推进工作委员会的常设机构,承担全国六西格玛推进工作委员会的日常事务和活动组织。 |
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